Wartością dodaną zespołów finansowych jest bycie partnerem dla biznesu. Współodpowiedzialnym za wyniki, a nie jedynie wykonującym zadania rachunkowo-podatkowe. Kluczową rolę dla transformacji firmy i jej świadomego przeprowadzenia jest CFO – specjalista w budowaniu przejrzystych procesów finansowych. Zajmuje się poprawą rentowności i wspieraniem właścicieli MŚP w przygotowaniu firm do transformacji czy rozwoju. Zatem co jest potrzebne w osiągnięciu upragnionej przemiany biznesu?
Zespół finansowy istotnym elementem firmy
Każda firma ma swój zespół finansowy. Czasami rozbudowany, z controllingiem, księgowością i zarządzaniem finansami. Niekiedy jednoosobowy, a w mniejszych organizacjach – zewnętrzny, wspierany przez właściciela. W wielu firmach, zwłaszcza rozwijających się organicznie, dział finansowy nadal postrzegany jest jako koszt i centrum rozliczeń. Zarząd koncentruje się na sprzedaży i operacjach, a dział finansów ma dostarczać raport i pilnować poprawności. Decyzje powstają „na górze”, a zespół wykonuje zadania. Na wczesnym etapie rozwoju takie podejście działa, ale z czasem zaczyna ograniczać firmę. Przewaga pojawia się dopiero wtedy, gdy finanse współtworzą decyzje, a nie tylko je odzwierciedlają.
Jak dostrzec potrzebę zmiany?
Często pomaga spojrzenie z zewnątrz. Dobrym rozwiązaniem może okazać się zatrudnienie CFO w roli interimowej. Taki lider nie jest obciążony przyzwyczajeniami typu „u nas tak się robi”, więc widzi procesy, relacje i sposób pracy bez filtra historii organizacji.
Pierwsze tygodnie to nie wdrażanie narzędzi, lecz rozumienie systemu pracy:
- jak zespół komunikuje się między sobą?
- jak podejmowane są decyzje i kto je podejmuje?
- gdzie zanika odpowiedzialność, a gdzie jest przeciążenie?
Zaskoczeniem dla właścicieli bywa to, że CFO nie zaczyna zmiany od narzędzi, tylko od ludzi. To właśnie ludzie, nie Excel czy ERP, decydują o tym, czy firma jest gotowa na rozwój.
Co najczęściej okazuje się po wejściu do organizacji?
Zespół finansowy realizuje poprawnie wszystkie zadania: miesiąc zamknięty, podatki rozliczone, raport wysłany. Na pierwszy rzut oka wszystko działa sprawnie. Jednak praca odbywa się głównie zadaniowo, w oparciu o instrukcje sprzed lat. Co więcej brakuje przestrzeni na pytania:
- czy sposób pracy nadal pasuje do skali firmy?
- czy ta sama dana jest wprowadzana do systemu wielokrotnie?
- czy wprowadzone procesy kontrolne faktycznie działają , czy istnieją w teorii?
- czy coś można uprościć?
Pracownik wykonuje polecenia przełożonego. Przełożony przekazuje listę zadań. Gdzie w tym wszystkim jest odpowiedzialność? Tutaj zaczyna się transformacja od instruktażu do współodpowiedzialności.
Pierwszy krok do zmiany: budowanie systemu opartego na zaufaniu.
Transformacja stylu zarządzania nie zaczyna się od procedur, narzędzi czy reorganizacji zadań, lecz od zbudowania bezpieczeństwa w zespole. Jako lider finansów rozpoczęłam zmianę od określenia wartości, którymi chcemy kierować się w codziennej pracy – oraz tych, które świadomie wykluczamy. Dodatkowo ważne było stworzenie jasnej przestrzeni, która nie może zostać naruszona: szacunek, transparentność i otwarta komunikacja, niezależnie od stanowiska czy poziomu doświadczenia. To oznaczało odejście od kultury kontroli i poszukiwania winnych. Zamiast pytać: „kto zawinił?”, zastanawialiśmy się „co w procesie zadziałało, a co możemy poprawić?”. W takim środowisku hierarchia przestaje być źródłem dystansu, a staje się strukturą odpowiedzialności. Zespół zaczyna widzieć siebie nie jako wykonawców, lecz jako współtwórców wyniku.
Drugi krok do zmiany: definiowanie celów i nadanie pracy sensu
Wiele zespołów funkcjonuje w oparciu o zasadę „wiem co mam robić”, jednak nie wie, dlaczego. Praca się toczy – faktury wystawione, zaksięgowane, kolejny raport stworzony i wysłany do Zarządu. Dla mnie ważnym etapem zmiany było jasne definiowanie celów pracy działu na poziomie zespołu i poszczególnych osób. Wdrożyłam zasadę mówienia o efekcie i wartości. Zamiast polecenia „zrób raport do wtorku”, mówię „jak pokażemy odchylenia, żeby były zrozumiałe dla kierowników?”. Wraz ze zrozumieniem celu pojawiła się inicjatywa – zaczęły pojawiać się usprawnienia, a realizacja zadań nie ograniczała się do zadań rutynowych.
Trzeci krok: przedefiniowanie ról i budowanie odpowiedzialności
Zmiana stylu pracy zawsze wymaga czasu. Oswojenie się z nowym podejściem firmy: z zadawaniem pytań, większą samodzielnością i wspólnym podejmowaniem decyzji. Ten proces nie przebiega jednak jednakowo dla wszystkich. Każdy pracownik ma inne tempo adaptacji, inne mocne strony i inne obszary komfortu. Dlatego tak ważne jest przedefiniowanie ról w zespole. Obserwowałam, jak pracownicy reagują na otwartą przestrzeń do działania. U części osób naturalnie pojawiała się gotowość do brania odpowiedzialności i prowadzenia zadań projektowych. Inni lepiej odnajdywali się w pracy uporządkowanej, w której kluczowa jest dokładność i konsekwencja.
Obie te role są potrzebne i żadna nie jest „lepsza” od drugiej. Różnorodność stylów pracy czy kompetencji jest siłą dobrze zbudowanego zespołu finansowego. Rolą lidera jest zidentyfikowanie potencjału. Kto może stać się naturalnym liderem procesowym czy projektowym, a kto zapewni stabilność operacyjną? Gdy role są jasne, a ludzie pracują w oparciu o swoje mocne strony, zespół może przejść od wykonywania zadań do współtworzenia rozwiązań. To właśnie wtedy dział finansów zaczyna pełnić swoją kluczową funkcję — staje się partnerem dla biznesu, a nie tylko jego zapleczem operacyjnym.
Co jest najważniejsze?
Nie ma jednego „słusznego” stylu zarządzania zespołem finansowym. Styl instruktażowy ma swoje miejsce – szczególnie gdy organizacja dopiero rośnie, procesy nie są jeszcze ustabilizowane albo zespół potrzebuje jasnych ram. Styl oparty na odpowiedzialności sprawdza się wtedy, gdy firma wchodzi w fazę rozwoju i potrzebuje współtworzenia decyzji, a nie tylko ich obsługi. Kluczowe jest to, aby świadomie dobrać styl do etapu, w którym znajduje się firma oraz do poziomu dojrzałości zespołu. Właściciel i lider finansów powinni rozumieć, co jest bezpieczne i ryzykowne. Transformacja nie musi oznaczać rewolucji. Czasem niewielkie zmiany w sposobie komunikacji, definiowaniu celów czy podziale ról przynoszą większe efekty niż zakup nowego systemu czy reorganizacja struktury. To właśnie te małe, konsekwentne kroki budują zespoły, które nie tylko wykonują zadania, ale współtworzą wartość dla biznesu.
Autor tekstu: Anna Ośliźlok – CFO.
Redakcja i korekta: Zuzanna Deja