Sukcesja w trzech odsłonach cz. II

odsłona II
Odsłona druga – świadomość menadżera w drodze do sukcesji, wyjaśnia Sylwia Plona-Zduńczyk

Sukcesja gospodarcza to wyzwanie, które obecnie stoi przed polskimi przedsiębiorcami. Pierwsze pokolenie osób, które po zmianie ustrojowej zarejestrowało swoje firmy, osiąga wiek emerytalny. Na gruncie polskiego prawa, przedsiębiorstwa działającego w formie prawnej, jaką jest jednoosobowa działalność gospodarcza, nie da się odziedziczyć. Można w drodze dziedziczenia ustawowego lub w testamencie odziedziczyć pewne składniki masy majątkowej firmy, ale śmierć właściciela przerywa bieg życia przedsiębiorstwa. Każda zmiana pokoleniowa to ważny moment przede wszystkim dla firmy rodzinnej, nierzadko decydujący o jej losie.

O sukcesji w trzech odsłonach – prawnej, zarządczej i ubezpieczeniowej Elżbieta Jachymczak, Redaktor naczelna Business Intelligence rozmawia z adw. Katarzyną Gumulą-Kubicką z Kancelarii Adwokackiej Katarzyna Gumula-Kubicka, Sylwią Ploną-Zduńczyk, coachem ACC ICF, trenerką kompetencji biznesowych, menedżerką HR z 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami oraz Sabiną Olesiak, agentem ubezpieczeniowym.

prawne aspekty sukcesji

Odsłona druga – świadomość menadżera w drodze do sukcesji

EJ: Czy do sukcesji warto się przygotować?

SP-Z: Sukcesja jest naturalną koleją rzeczy w każdej z firm. Jest ona w ostatnim czasie bardzo gorącym tematem różnego rodzaju badań i dyskusji. O sukcesji można mówić na dwóch płaszczyznach. Pierwszą z nich jest sukcesja zarządcza (zmiana prezesa, członka zarządu), drugą – sukcesja menedżerska (zmiana na kluczowych stanowiskach menedżerskich). Każda z firm w pewnym momencie mierzy się z dylematem zastąpienia kluczowych osób zarządzających, zmian w strukturze zarządu, jak również zmian pokoleniowych w firmach rodzinnych. Kluczowe pytanie dotyczy tego, kto powinien objąć kluczowe stanowisko w przypadku sukcesji- szczególnie gdy chodzi o przedsiębiorstwa rodzinne – członek rodziny, który od najmłodszych lat zdobywa doświadczenie w rodzinnym biznesie czy osoba „z zewnątrz” z wieloletnim doświadczeniem w branży, której pojawienie się może jednak wzbudzać obawy nestora, ale także niechęć „starych” pracowników, a tym samym problemy w komunikacji i konflikty.

Zważywszy na to oraz na rolę odchodzącego lidera, często ocenianego jako charyzmatycznego właściciela – prezesa firmy, a także na jego wpływ na kształtowanie firmy, jej wizji i celów działania, planowany proces sukcesji, szczególnie w przypadku rekrutacji zewnętrznej, powinien rozpocząć się na co najmniej 2 lata przed zmianą. Podobnie także w przypadku osób przygotowywanych do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk menedżerskich, powoływanych po ich wyłonieniu z grona kandydatów do programów rozwojowych typu Akademia Lidera czy Akademia Zarządzania.

Jakie korzyści przynosi firmom planowanie sukcesji?

Sukcesja powinna być planowana i powiązana z celami strategicznymi i długoterminowymi planami organizacji. Optymistyczne jest to, że coraz więcej firm w Polsce zdaje sobie sprawę, jak ważne dla efektywnego funkcjonowania firmy jest planowanie sukcesji. Ogromnym wyzwaniem dla firmy jest poszukiwanie nowej osoby na miejsce kluczowego pracownika organizacji, szczególnie wtedy, gdy proces rekrutacyjny uruchamiany jest dopiero w momencie powstania wakatu. Dotyczy to zarówno sytuacji przekazania firmy rodzinnej z nestora w ręce zewnętrznego menedżera, jak i obsadzenia kluczowego stanowiska menedżerskiego.

Czas trwania procesu rekrutacji przy sukcesji, a także wdrożenia nowego pracownika i jego adaptacja na stanowisku sytuacja wpływa znacząco na wewnętrzną destabilizację firmy. Stąd też najlepszym rozwiązaniem jest długofalowe planowanie i wyłanianie spośród pracowników organizacji potencjalnych sukcesorów, którzy w tego typu sytuacjach bardzo szybko przejmą odpowiedzialność i powierzone zadania. Planowanie sukcesji jest więc kluczowe z punktu widzenia płynności przekazania obowiązków i uprawnień w przypadku planowanej zmiany prezesa czy członka zarządu lub odejścia kluczowego pracownika, posiadania pracowników z wysokim potencjałem przygotowanych do przejęcia odpowiedzialności przy jednoczesnym wzmacnianiu ich motywacji i zaangażowania, a w konsekwencji zachowania ciągłości działań operacyjnych czy długoterminowych projektów organizacji.

Czy edukowanie liderów pomaga w planowaniu sukcesji w firmie?

Świadomość liderów w kontekście planowania sukcesji ma ogromne znaczenie dla zachowania płynności funkcjonowania firm. W wielu z nich stawia się przed menedżerami wysokiego szczebla cele związane z wyborem i rozwojem sukcesorów na ich własne stanowiska. W proces identyfikowania kluczowych stanowisk, wyłaniania kandydatów oraz rozwoju ich wiedzy i kompetencji zaangażowane są także działy HR.

Przyszli sukcesorzy biorą udział w dedykowanych im programach rozwojowych, poprzedzanych najczęściej procesami Development Center, gdzie zdobywają wiedzę i kompetencje niezbędne na przyszłym stanowisku. W przypadku sukcesji zarządczej istotne jest wyłonienie kandydata/-ów na potencjalnego zastępcę i zaangażowanie ich do udziału w dużych projektach. Celowe byłoby także zaangażowanie coacha/mentora wspierającego proces sukcesji.

Dlaczego tak ważne jest wspieranie coachingowe sukcesorów w rozwoju firmy?

Bazując na własnych doświadczeniach w roli executive coacha chciałabym podkreślić wartość wsparcia coachingowego i mentoringowego w procesie przygotowania do współpracy pomiędzy obiema stronami – nestora i sukcesora – zarówno w przypadku sukcesji zarządczej, jak i menedżerskiej. W pierwszym przypadku obecność coacha wzmacnia efektywność procesu komunikacji i współpracy pomiędzy liderem oddającym stery przywództwa a przyszłym sukcesorem. Coach pomaga w całym procesie przekazania własności, odpowiedzialności, całokształtu zarządzania, wiedzy, doświadczenia i wartości, a także przygotowuje na ewentualne pułapki i zagrożenia. Czuwa nad całym procesem i realizacją założonych celów.  Wszystko po to, aby przyszły lider mógł skutecznie wejść w strategię i kulturę organizacyjną obejmowanej firmy i przejąć rolę „kapitana na okręcie”.

Sukcesja menedżerska to proces pomocy i wsparcia ma na celu przygotowanie i wdrożenie przyszłych menedżerów do wzięcia pełnej odpowiedzialności za dany obszar działalności poprzez wzmocnienie lub nabycie kompetencji i umiejętności liderskich. W swojej pracy wykorzystuję różne formy rozwoju w zależności od sytuacji i potrzeb klienta. Może to być coaching, szkolenie, a czasem mentoring. Często wchodzę w rolę „Shadow coacha” („cienia”) towarzyszącego przyszłemu menedżerowi w jego codziennych obowiązkach, obserwując jego działania pod kątem jego kompetencji przywódczych, udzielając mu informacji zwrotnej. Pomiędzy sesjami klient jest dodatkowo angażowany w realizację określonych projektów związanych z budowaniem postawy lidera, stanowiących codzienne wyzwania przyszłego przywódcy. Dzięki temu proces przejęcia pełnej odpowiedzialności jest znacznie krótszy i nieobarczony różnego rodzaju ryzykami.

Jakimi cechami powinien wykazywać się świadomy menedżer?

Rola przywódcy jest złożona i wbrew pozorom nie polega jedynie na posiadaniu wiedzy z zakresu „twardego” zarządzania. Jej podstwą jest w dużej mierze znajomość ról zespołowych, umiejętność komunikacji i feedbacku, motywowania, delegowania, ogólnie rzecz ujmując kompetencji miękkich. Cytując Henry’ego Forda: „Jeżeli istnieje jakiś jeden sekret sukcesu, to jest to umiejętność przyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia z tej perspektywy z równą łatwością, jak z własnej”.

Dobry menedżer jest więc nie tylko wymagającym przełożonym, który planuje, nakazuje i monitoruje, ale także jest otwartym, umiejącym zauważyć i docenić potencjał podwładnych, godnym zaufania mentorem. Idzie za tym także umiejętność dopasowania stylu zarządzania do poziomu rozwoju pracownika, co przekłada się na poziom motywacji i zaangażowania, a w konsekwencji wyniki firmy. Dr John Adair mówi, że pewne wrodzone cechy decydują o tym, czy będziemy liderem, czy też nie. Wskazuje jednocześnie, że można je rozwijać. Stąd też nie zawsze sama chęć i wizja rozwoju pionowego bez sprawdzenia kompetencji, a następnie ich rozwoju i odpowiedniego przygotowania do roli lidera sprawdza się w praktyce.

Jakie obawy mają właściciele firm, kiedy rozmawiasz z nimi o sukcesji?

Właściciel budujący swoją firmę przez lata ma największe obawy przy planowaniu sukcesji z zatrudnieniem menedżerów z zewnątrz organizacji, pomimo że są to najczęściej liderzy z dużym doświadczeniem uzyskiwanym w różnych branżach. Niepokoi ich najczęściej fakt, czy będą oni podążali w tym samym kierunku, co właściciel, na ile będą kontynuowali dotychczasowy indywidualny styl zarządzania oraz rozumieli ideologię i wypracowane wartości. Z drugiej strony młodzi sukcesorzy z rodziny, najczęściej przygotowywani do przejęcia firmy są do tego przygotowywani od najmłodszych lat, choć w większości przypadków zdobywali doświadczenie wyłącznie w rodzinnym biznesie, nie posiadając zewnętrznego doświadczenia. Jak natomiast pokazują badania i doświadczenie wniesienie świeżego i obiektywnego spojrzenia na biznes, nowego kierunku i metod działania może okazać się bardzo cenne i sprzyjać stabilności rodzinnego przedsiębiorstwa.

Najważniejszym czynnikiem mającym wpływ na powodzenie procesu sukcesji zarządczej, jak i menedżerskiej jest świadomość faktu jej nieuchronności, jej zaplanowanie i akceptacja.

Headline

Never Miss A Story

Get our Weekly recap with the latest news, articles and resources.