Przywództwo to przede wszystkim bycie spójnym oraz autentycznym człowiekiem, któremu ludzie ufają. Na temat przywództwa kobiet w Europie w minionym roku powiedziano wiele dobrych słów. Jedni uważają je za lepsze inni za gorsze. Każdy ma swoją prawdę i należy ją uszanować. Czy przywództwo ma płeć? Dlaczego uważa się, że kobiety są lepszymi przywódcami? Z jakimi wyzwaniami mierzą się liderzy w czasach pandemii? Kateryna Kuskova, dziennikarka zapytała o to Elżbietę Jachymczak, Prezes Zarządu Akademii Kobiecej Przedsiębiorczości oraz Redaktor Naczelną Business Intelligence
Z przywództwem ma Pani do czynienia na co dzień. Jest Pani Redaktor Naczelną Portalu oraz Dwumiesięcznika Business Intelligence, Prezesem Zarządu Akademii Kobiecej Przedsiębiorczości. Czym dla Pani jest przywództwo?
Przywództwo dla mnie to prowadzenie kogoś do czegoś. To bycie liderem, za którym ludzie chcą podążać. Myślę, że przywództwo to przede wszystkim bycie spójnym i autentycznym człowiekiem, któremu ludzie ufają. Lider nigdy nie pracuje sam. Wokół mnie również są ludzie, którzy mnie wspierają. Mam wspaniały zespół redakcyjny oraz kilkanaście kobiet w Akademii. Każdy z nas ma swoje zadania do wykonania. Jest samodzielny i w pełni zorganizowany. Jednak gdyby nie moja postawa liderki, nie osiągnęlibyśmy tylu sukcesów tj. organizacja corocznego Ogólnopolskiego Kongresu Kobiecej Przedsiębiorczości czy wygrywane przetargi na warsztaty dla przedsiębiorców z sektora MŚP.
Czy zarządzanie biznesem stanowi dla Pani wyzwanie?
Każdego dnia (śmieje się). Zarządzanie całym biznesem związanym równie z redakcją, ale też z Akademią, to są wyzwania, które musimy każdego dnia pokonywać. Myślę, że jest to kwestia umiejętnego planowania, bo zarządzanie z planowaniem ma bardzo wiele wspólnego. Żeby zarządzać, trzeba najpierw zaplanować. Tutaj umiejętność zarządzania sobą w czasie, komunikacji z ludźmi, nawiązywania relacji powoduje, że jakby cały ten proces zarządzania firmą przybiega płynnie. Doskonale wiem z doświadczenia, że nie każdy też posiada predyspozycje do tego, żeby zarządzać. Być może mnie jest łatwiej, ponieważ jedną z moich talentów wg Gallupa jest ukierunkowania i planowanie. Jednak wierzę, że każdy może zdobyć nowe umiejętności, jeśli tylko chce się rozwijać.
Jakie cechy powinien mieć przywódca, aby skutecznie zarządzać firmą?
Odwaga – to pierwsza rzecz, o której zawsze mówię.
Dla mnie jest to najważniejsza cecha, i to nie tylko w biznesie czy w przywództwie, ale również w życiu codziennym. Bycie odważnym powoduje, że ryzykujemy, podejmujemy odważne decyzje, idziemy do przodu i rozwijamy siebie, swoją firmę, swój biznes. Bez odwagi w sobie ciężko byłoby przewodzić ludziom. Stajemy się swoistym wzorem dla innych osób. Jeżeli ja jestem odważna i pokazuję, że się da, to znaczy, że inne osoby też są w stanie to zrobić. Oczywiście pod pewnymi warunkami.
Muszą zaistnieć pewne okoliczności i określony zestaw kompetencji, które będą nas w tym wspierać. Bez odwagi nie ma nic. Jeżeli nie zaryzykujesz, to się nie dowiesz czy było warto. Można oczywiście siedzieć w kącie cicho i czekać, aż wszechświat zacznie nam sprzyjać albo nastąpi jakiś zbieg okoliczności. Tylko co z tego? Możemy tak siedzieć lat 10, 15, 30, a może nawet i całe życie, i nic się nie wydarzy. Bo życie przydarza się nam, ale to my decydujemy o tym, co z tym zrobimy i w którym kierunku pójdziemy.
Drugą cechą jest determinacja.
Bez determinacji, bez konsekwencji w działaniu te wszystkie odważne decyzje nie mają przełożenia. Najpierw musimy podjąć decyzję, zaryzykować, a potem konsekwentnie iść do przodu. Tylko wtedy, gdy realizujemy swoje zadania krok po kroku, codziennie, jesteśmy w stanie osiągnąć sukces.
A trzecia – to pełne zaangażowanie.
Bez zaangażowania, czyli bez robienia czegoś z pasją, z chęcią, nie dojdziemy tam, gdzie chcemy dojść. Jeżeli mamy coś robić byle jak, to może nie róbmy tego wcale? Jestem perfekcjonistą, co potwierdza Gallup. Albo robię dobrze, albo nie robię wcale. Uważam, że jakość zawsze się obroni. Ostatnie miesiące pokazały mi, że to, co robimy zarówno w Akademii jak i w redakcji, świadczy o wysokiej jakości, za którą ludzie idą. Może właśnie dlatego ludzie uważają mnie za dobrego przywódcę. Podam przykład. Obejmuję patronatem różne eventy, akcje charytatywne, publikacje książkowe i zobowiązuję się do tego, żeby wspomóc, wypromować ten event. Opublikuję zapowiedź, zrobię fotorelację, przeprowadzę wywiad.
Jako przykład przeciwny podam sytuację przy naszym evencie, który organizujemy. Wydarzenie też zostało objęte patronatem, i to bardzo dużej instytucji. Właściwie kontakt skończył się na wysłaniu loga i umieszczeniu go w naszych materiałach reklamowych. Natomiast my od strony organizacji, która dała nam patronat, nie uzyskaliśmy nic: ani jednej publikacji w sieci, ani jednego wywiadu, ani jednej zapowiedzi naszego eventu. A przecież ideą patronatu jest to, żeby wspierać organizatora w tych działaniach. Jeżeli coś robię, to robię na sto procent, a czasem nawet i na dwieście. I to jest pełne zaangażowanie. A nie robię coś byle jak, byle się sztuka liczyła. Takie przykłady z życia pokazują, jak to pełne zaangażowanie wpływa później na przywództwo i na to, że ludzie chcą akurat pójść za mną, a nie za kimś innym.
Liderem trzeba się urodzić czy można nim się stać?
Myślę, że liderem można się stać. Jest pewien zestaw kompetencji, z którymi się rodzimy. To dotyczy każdego zawodu, który chcielibyśmy wykonywać. Jedni mają predyspozycje bycia lekarzami, inni maszynistami, a jeszcze inni – dziennikarzami. Osobiście nie mogłabym być ani lekarzem, ani pielęgniarką, natomiast świetnie się odnajduję w dziennikarstwie, zarządzaniu ludźmi, w prowadzeniu ich do sukcesu. Jeżeli posiadamy w sobie umiejętność kierunkowania, organizacji, planowania, to myślę, że takim osobom jest łatwiej stać się dobrym liderem. A tym osobom, które nie rodzą się z takim zestawem kompetencji, warto po prostu o nie zadbać i je wypracować. Może to zająć trochę więcej czasu, ale na pewno jest to coś, co jesteśmy w stanie zrobić.
A co do Pani? Co zainspirowało Panią, aby iść w stronę przywództwa?
Myślę, że dużą rolę odegrały moje uwarunkowania rodzinne. Pochodzę z rodziny, w której liderstwo, przywództwo czy też stanowiska kierownicze były na porządku dziennym. Zarówno rodzice, jak i dziadkowie pełnili ważne funkcje w dużych instytucjach krajowych. Od dzieciństwa patrzyłam na to, jak rozwijała się moja mama jako dyrektor szkoły, mój dziadek jako naczelnik Poczty Polskiej, moja babcia, która była główną księgową w Telekomunikacji Polskiej. Wydaje mi się, że nie bardzo miałam inne wyjście (śmieje się). W związku z powyższym te cechy, z którymi się rodzimy i ten wzór, który wynosimy z domu, mają ogromny wpływ na kształtowanie naszej osobowości.
Przez 13 lat w bankowości, bardzo dążyłam do tego, żeby jednakowoż stać się liderem. Raz się udawało, raz się nie. Zawsze praca w korporacji oraz szczeble awansu zawodowego zależne są nie tylko od nas — pracowników, ale również od naszych przełożonych. Stąd też powstał pomysł, że jeżeli nie możesz zmienić przyszłości, to najlepszym sposobem jest po prostu ją namalować sobie samemu. Tak się stało w moim przypadku. Namalowałam własną przyszłość. Postanowiłam, sama stworzyć jedną firmę, stworzyć drugą firmę i kolejne oraz zarządzać sobą, projektami i ludźmi. Bo uważam, że mam do tego talent i umiejętności. I jak widać na przykładzie Akademii i redakcji to działa (uśmiech).
Czy przywództwo ma płeć?
Przywództwo ma wiele oblicz. Każdy człowiek rządzi inaczej, dlatego, że bardzo się od siebie różnimy. Mężczyźni są obdarzeni zupełnie innymi cechami – oni są ukierunkowani na realizacje celów, są zadaniowi i raczej nie skupiają się na tematach rodzinnych, chociaż nie wszyscy. Kobieta jest bardziej emocjonalna, bardziej się przyjmuje, ma dużo empatii w sobie, dla niej rodzina często jest ważna, chociaż nie wszystkie takie są.
Osobiście posiadam pierwiastek męski w dużym stopniu. Mam silny charakter, często podejmuję odważne decyzje. Istnieje różnorodność zarządzania przez kobiety i mężczyzn. My jesteśmy raczej miękkie, podchodzimy do każdego pracownika dość empatycznie, staramy się go zrozumieć, ale posiadając, tak jak, chociaż u mnie, sporą część tego pierwiastka męskiego, oczywiście jesteśmy ukierunkowane na realizacje celów i potrafimy je skutecznie osiągać. Może nie koniecznie po trupach, bo my łagodniej podchodzimy do tego tematu, ale zarówno kobieta, jak i mężczyzna może być dobrym liderem pod warunkiem, że ma określony zestaw kompetencji i super zespół, który uzupełni go w ewentualnych brakujących umiejętnościach. Owszem, prowadzimy różnie te biznesy, natomiast zarówno jedna, jak i druga płeć świetnie się odnajduje na stanowiskach kierowniczych.
Czy przywództwo ma płeć? Nie ma (śmieje się). Jak dla mnie, przywództwo i biznes są ponad wszelkimi podziałami.
Dlaczego niektórym firmom dobrze się wiedzie w czasach kryzysu, a inni przepadają z kretesem?
Dzisiaj taką najważniejszą rolą liderów jest umiejętność dopasowywania się do zmieniających się warunków. Ponieważ tylko mądry lider będzie wiedział, jak balansować trochę na krawędzi, ale umiejętnie dalej realizować swoją wizję i iść do przodu. Tu nie chodzi o to, żeby iść prostą drogą. Tu chodzi o to, żeby iść w kierunku, ale również balansować i korygować czasem kurs. Natomiast w zeszłym roku, w marcu, wszyscy byliśmy zaskoczeni sytuacją pandemiczną. I być może, na pierwszy rzut oka wydawało się, że to jest sytuacja bez wyjścia. Ja też w zeszłym roku jeden dzień usiadłam, zaczęłam płakać, i stwierdziłam: «I co teraz będzie?»
Przede wszystkim trzeba było pomyśleć, jakie alternatywy i rozwiązania możemy znaleźć, żeby dalej realizować naszą misję, którą jest, dzielenie się wiedzą z tymi, którzy tej wiedzy potrzebują. Znaleźliśmy takie rozwiązanie. Poszliśmy po prasę elektroniczną, która w tym roku została zamieniona na portal biznesowy. I tym samym pozyskaliśmy kolejne tysiące naszych czytelników. Nie zamknęliśmy się tylko i wyłącznie w prasie drukowanej czy w mediach tradycyjnych, a po prostu odpowiedzieliśmy na potrzeby rynku oraz na tę sytuację kryzysową, która miała miejsce.
W zeszłym roku wydałam papierową książkę i wydawałoby się, że ona będzie się sprzedawać w księgarniach stacjonarnych. Przyszła pandemia i trzeba było znaleźć inne rozwiązanie. Dlatego weszliśmy do księgarni internetowych, bo wszyscy siedzieliśmy w domach. Zostaliśmy zamknięci na kilka miesięcy i z przyjemnością czytaliśmy książki. Na szczęście księgarnie internetowe umożliwiały zakup i dostawę bezkontaktowo, więc nie było z tym najmniejszego problemu. I to jest właśnie umiejętność balansowania na krawędzi i podejmowania takich decyzji, które powodują, że cały czas się rozwijamy. Dla mojej firmy zarówno jednej, jak i drugiej, kryzys był ogromną szansą, którą, myślę, że dzisiaj już mogę powiedzieć, w stu procentach wykorzystaliśmy. A jak jeszcze będzie dalej, tego nikt nie wie, ponieważ przyszłość jest nieznana. I to, jak my podejdziemy do tej przyszłości, to tylko i wyłącznie zależy od nas.
Ze względu na pandemię, coraz więcej firm przechodzi na pracę zdalną. Jakie umiejętności powinien posiadać lider, by zarządzać organizacją w trybie zdalnym?
Zacznę od tego, czego nie powinien mieć (śmieję się). Przywódca nie powinien kontrolować swoich pracowników, lecz posiadać ogromne zaufanie do nich. Jeżeli zatrudnia się specjalistów w swoim zespole, to mądry lider nie ma prawa podważać ich kompetencji. Skoro ich zatrudnił, to znaczy, że oni są w stanie wykonać powierzone im zadania. Pierwsza cecha to zaufanie, czyli brak ścisłej kontroli. W pracy zdalnej jest to najważniejsze, ponieważ jeżeli zaczniemy kontrolować naszych pracowników: czy on o 11:15 pił kawę, czy był w toalecie, czy siedział przy komputerze, to ten pracownik w którymś momencie nam ucieknie.
Nikt z nas nie lubi być kontrolowany. Nie lubimy być sprawdzani. Oczywiście, warto wymagać i oczekiwać efektów pracy od danego pracownika, i ja tak mam. Praca zadaniowa dla mnie jest chyba najkorzystniejszą formą pracy. Jeżeli zlecam zadania moim redaktorom, to mnie nie interesuje, czy oni napiszą o godzinie 23, czy o 5 rano. Mamy deadline. Jeżeli nie dotrzymujemy terminu, przestaje mi się to trochę podobać i wtedy zaczynam się denerwować, bo jestem bardzo obowiązkową osobą. Samodzielna organizacja pracy, czyli umiejętność zarządzania sobą w czasie jest również bardzo ważna. Lider sam powinien umieć sobą zarządzać oraz wiedzieć, jakie zadania dawać swoim pracownikom, żeby nie przekraczały ich możliwości czasowych. W związku z tym myślę, że zaufanie, później umiejętność pracy zadaniowej oraz własna organizacja czasu w pracy – to są te cechy, które powinien mieć lider.
Czy można powiedzieć, że każdy lider ma swój styl przywództwa?
Stylów przywództwa jest mnóstwo i o tym napisano nie jedną książkę. Ale myślę, że tak – każdy lider ma swój styl przywództwa, ponieważ każdy z nas jest inny. Możemy oczywiście stosować się do standaryzowanych schematów przewodzenia ludziom. Myślę natomiast, że to i tak musi być wszystko przefiltrowane przez nas i dopiero tak jak my czujemy, to tak przewodzimy ludziom. I teraz druga strona medalu – po drugiej stronie są ludzie, którzy nas kupują, albo nie. Więc albo my im odpowiadamy (nasze cechy, nasza osobowość, nasz sposób bycia, ubierania się, mówienia) albo nie. I dlatego mamy tak wiele różnorodnych, świetnych liderów, za którymi ludzie pójdą, ponieważ dla każdego z nich na rynku jest miejsce.
Uważam, że nie ma czegoś takiego, że ja jestem lepsza od mojej koleżanki, która prowadzi podobną działalność. Nie – ona ma swoich zwolenników, a ja mam swoich. Ja jestem liderem dla moich osób, które za mną idą, a ona jest liderem dla swoich. Czy ja muszę za nią iść? Mogę, ale nie muszę. Mam wybór. Póki co żyjemy w wolnym kraju i każdy może decydować sam, z kim chce współpracować, z kim się spotykać. W mojej ocenie każdy lider ma swój własny styl przywództwa, chociaż oczywiście oparty na pewnych standardach, które są ułożone w piękne definicje «przywództwa», do których odsyłam, ale które w realu nie do końca się sprawdzają (śmieje się).
Czy nowe technologie zmieniają zasady przywództwa?
Myślę, że tak. Nowoczesna technologia sprawiła, że inaczej dzisiaj przewodzimy ludziom, niż jak przewodziliśmy w realu. Kiedyś starczyłoby stanąć przed zespołem, powiedzieć dwa-trzy krótkie zdania, wszyscy poklaskali i powiedzieli: «Tak, damy radę, idziemy do przodu». Dzisiaj mamy spotkania online, platformy webinarowe, na których oczywiście możemy robić meetingi i powiedzieć dokładnie to samo. Tylko tutaj jest ryzyko, że w każdej chwili ekran po drugiej stronie może się wyłączyć. A jak było w realu? Nie dało się wyłączyć tego, co mówił przywódca. W związku z tym, mamy dodatkowe wyzwania w postaci umiejętnego mówienia, jako przywódca, do pozostałych osób, żeby chciano nas słuchać. To jest kolejna umiejętność, którą liderzy powinni faktycznie posiąść. Mówić konkretnie, prostym językiem, zrozumiałym dla odbiorcy, bez owijania w bawełnę i bez lania wody, bo to już się nie sprawdzi dzisiaj. To duże wyzwanie, z którym na pewno przywódcy będą się mierzyć.
Ponadto przywódcy muszą umiejętnie wykorzystywać narzędzia technologiczne. Jednym z elementów technologicznych są media społecznościowe, które zaczęliśmy wykorzystywać do tego, aby pokazywać siebie jako lidera, jako przywódcę. Pokazywać, że warto za nami pójść, że robimy wartościowe rzeczy. To cały temat budowania marki przy użyciu mediów, którym się zajmuję na co dzień i który jest kluczowym produktem w mojej firmie.
Porozmawiajmy teraz o metodach motywowania pracowników. Jedną z najpopularniejszych metod motywowania pracowników, zarówno w Polsce, jak i za granicą, jest nagminne stosowanie kar i nagród, czyli tzw. metoda kija i marchewki. Czy ta zasada jest skuteczna na pobudzanie motywacji?
Motywacji szukamy w sobie. Jeżeli pracownik nie ma motywacji w sobie, to żadna metoda, a już na pewno nie kija i marchewki, mu nie pomoże (uśmiech). Takie jest moje zdanie. Jeśli pracownik ma motywację w sobie, czyli chce mu się pracować, lubi swoją pracę, czerpie z niej przyjemność oraz korzyści, również finansowe, ale widzi też możliwości rozwoju, dokształcania – myślę, że to jest najcenniejsze.
Często pracownicy oczekują, że za dodatkową pracę dostaną premię, nagrodę, bonus. Natomiast czego najbardziej nie lubię to tego, że pracownik oczekuje wynagrodzenia za podstawowy zakres obowiązków. Nie uznaję tego. Wykaż się, daj z siebie coś, pokaż, że potrafisz – to wtedy oczywiście zostaniesz doceniony. Przyznam się, że przez wiele lat pracy, prowadząc zespoły, nie stosowałam kar. Być może miałam tak dobrych pracowników, którzy nie nawalili, żebym musiała ich ukarać. Musiałoby to być naprawdę jakieś bardzo rażące przewinienie, które wymagałoby ukarania pracownika. Ale uważam, że karanie niczego nie daje. To tak jak stawianie złych ocen w szkole: to nie motywuje uczniów do nauki. Wręcz przeciwnie, czasem ma zupełnie odwrotny skutek.
W związku z tym wolę porozmawiać z pracownikiem, poznać jego wyzwania, z czym on się boryka, z czym ma problem. Być może to po mojej stronie leży odpowiedzialność za to, że on nie jest w stanie wykonać tego zadania, ponieważ przewyższa jego możliwości i kompetencje. Jeżeli je uzupełnimy, to automatycznie pracownik będzie w stanie realizować założone przez nas cele. Więc nie ma sensu stosowania faktycznie tego kija, bo to naprawdę nie ma żadnych korzyści. Pracownik ma mieć motywację w sobie, czyli on musi czuć, że ta praca sprawia mu przyjemność. Jeżeli nie, to rozmawiam i proponuję, żeby poszukał alternatywnego źródła zatrudnienia. Uważam, że praca ma sprawiać radość i przyjemność, a nie być smutnym obowiązkiem. Moja jest moją pasją, za co jestem ogromnie wdzięczna.
Czy w przywództwie jest miejsce na improwizację? Albo wszystkie działania muszą być tylko i wyłącznie według określonego planu?
Jak we wszystkim musimy zachować równowagę. Część rzeczy musi być zaplanowana, żeby wiedzieć, dokąd idziemy, kiedy tam dojdziemy, jaki jest cel tej naszej podróży. Natomiast zawsze musi pozostać przestrzeń na improwizację. Zeszły rok pandemiczny pokazał, że nie jesteśmy w stanie niczego zaplanować. Nie wiemy, czy za miesiąc będziemy dalej mogli się spotykać w kawiarni, wypić kawę, czy znowu nie będziemy mieć kolejnego lockdownu i nie będziemy zamknięci. W takich sytuacjach sprawdza się umiejętność dopasowywania się przez improwizowanie, czyli podejmowania decyzji na tu i teraz.
Chociaż znam oczywiście przywódców, którzy całe życie na spontanie – bez planu, płyną na zasadzie «co nam los przyniesie». Może są zdrowsi trochę, w sensie, że mniej się denerwują, mniej mają obciążenia, że coś nie zostało zrobione. Natomiast ja tak nie potrafię. Jednak ten maksymalizm, ukierunkowanie, które mam jaką pierwszą cechę w testach Gallupa, powoduje, że bez planu nie funkcjonuję. Ale mnie to ułatwia życie. W moim życiu zawodowym jest bardzo dużo radości i przyjemności z tego, co robię. Lubię wiedzieć, dokąd zmierzam. Przynajmniej wiem, że na pewno tam dojdę (uśmiech).
Jaki, według Pani, będzie przywódca za 100 lat i jak będzie wyglądało przywództwo?
Najprostsza odpowiedź – na pewno inny, niż dzisiaj. Ale to zbyt oczywiste. Myślę, że przywódca na miarę XXII wieku, będzie przywódcą cyfrowym. To może być przywódca, którego będziemy znać tylko i wyłącznie ze środków masowego przekazu, ale tych internetowych. To może być przywódca, który nie będzie miał ograniczenia terytorialnego, bo internet nie zna granic. Przywództwo za 100 lat będzie po części podobne do dzisiejszego, ponieważ my już jesteśmy w bardzo zaawansowanym procesie transformacji cyfrowej.
To nie jest to przywództwo, które było 100 lat temu, o którym ktoś by pomyślał. Choć zastanawiam się, czy w przyszłości nie pojawią się przywódcy, którzy będą stworzeni z AI (ze sztucznej inteligencji). To będzie przywódca, którego jeszcze nikt nie zna. On się jeszcze nie urodził. A może nigdy się nie urodzi, tylko zostanie stworzony. Będzie takim zbiorem wszystkich liderów, którzy dzisiaj funkcjonują i jeszcze chwilę po nas będą. Więc myślę, że to będzie po prostu przywództwo cyfrowe. Jeszcze bardziej unowocześnione, niż dzisiaj. Być może przywódca wirtualny i nie będzie realną osobą i to mnie najbardziej martwi. Bo uważam, że nic nie zastąpi żywego człowieka i nic nie zastąpi spotkań z drugim człowiekiem na żywo.
To nie jest pożądana forma przywództwa, którą ja bym chciała widzieć. A czy ona wpłynie negatywnie na ludzi, którym będą przewodzić – ciężko nam powiedzieć. Jeżeli ten postęp będzie dotyczył w równym stopniu wszystkich, czyli zarówno przywódców, jak i osób przewodzonych, wtedy faktycznie to może mieć podobne skutki co dzisiaj. Natomiast nie jest to kierunek, w którym chciałabym zmierzać.